2018年8月TCL推出的XESS可能成为迈向一个以人为节点的互联网和家居物联网的交汇点，一个智能控制中心。物联网是互联网的下一代，也是未来竞争的更大市场。XESS有可能成为物联网时代的一个起点……

段传敏-战略营销观察家

亚丹生态家居独家冠名 “CEO说第二季”之《段传敏访谈》第⑦期

访问：段传敏，战略营销观察家

嘉宾：王成，TCL高级副总裁/TCL电子CEO

时间：12月12日

地点：TCL电子控股有限公司

上世纪八九十年代，以彩电为首的家电业是市场竞争的排头兵，不断上演着轰轰烈烈的博弈大戏，竞争之惨烈令人咋舌。到2000年前后，整个家电业出现了亏损潮。

但这阻挡不了后起之秀TCL在“有计划的市场推广”下，沿着渠道下沉，深耕细作的竞争战略继续崛起，在2004年以行业率先收购汤姆逊彩电业务而达至一个发展阶段的高潮。

自90年代末，社会就蔓延着彩电（家电）行业是夕阳产业的论调，但通过以屏为核心的产业不断升级，彩电企业的规模不断增长，不断推动着对家庭视听的升级换代，并将跨国巨头的空间迅速压缩，直到很小的高端空间存活甚至退出中国市场和被收购。

然后2010年前后，互联网业对彩电业的冲击开始了，以接近成本的价格开启凌厉的价格攻势令行业震惊。此时走出跨国并购泥潭的TCL刚刚押上数百亿投资于上游，成立华星光电，决定自主创新建设的最高世代TFT-LCD 生产线——第8.5 代液晶面板生产线项目，被视为又一次战略冒险。究竟是变身成为一家以用户为中心的互联网公司还是继续沿着品牌制造商的产业逻辑前行？TCL显然毫不犹豫地选择了后者。事实证明，它这一次押对了方向，让TCL成为具有雄厚核心部件支撑和全产业链整合能力的企业，再一次崭露出行业领袖的气质。

TCL战略投资华星光电具有长远的眼光

彩电行业继续在竞争激烈的市场中挺进。2017年，TCL多媒体交出了亮丽的业绩：营业额首次突破400亿港元，同比上升22.4%至408.2亿港元，创历史新高；全年TV销量突破2323万台，同比增长16.4%，为五年来最大增幅，TCL电视在北美市场销售量同比也大幅提升131.5%。 然而，互联网的冲击依旧继续，因为从根本上以用户为中心是产业演进的趋势，互联网和制造业最终会走向全面的融合……

如果说从CRT向平板的过渡还是一次产业内部的产品再定义的话，那么面对互联网、移动互联网以及接下来的物联网浪潮，彩电这个产品正随着时代演进进行新的定义。这方面，TCL近期的举动颇引人关注。2018年TCL集团高级副总裁、TCL电子控股有限公司CEO王成提出“电视厂商的本质是用户时间方案的提供商”创新理念，同年8月推出“新物种”——浮窗全场景TV“LivingWindow”。该款产品已经不能称之为电视，因为它不但开启全新的美学体验，更通过人工智能技术，结合丰富、多样化的全应用场景。

1997年加入TCL的王成在该企业的国内和国际业务已经服务21年，可谓亲历了中国彩电产业的演进以及与跨国巨头的较量，相比其他彩电的掌舵者，更具有跨国视野和互联网思维。他对产业和TCL的未来究竟是怎样思考的？如何在互联网的大时代中定义下一代的“新物种”产品？2018年12月12日，由亚丹生态定制独家冠名赞助、“CEO说”第二季《段传敏访谈》第⑥期，战略营销观察家、著名财经作家段传敏与王成就《重新定义电视》话题进行了深入的对话。以下是对话的精彩内容（略有删节和编辑）。

竞争一定要抓住里面的关键要素

《段传敏访谈》：彩电行业在上个世纪末就被基本上被认为是“夕阳行业”。之后的十年间经历了多次“屏”的变化，无论是液晶屏，还是LED屏、LCD屏的变化，让彩电行业继续发展。但是从根本上来讲，似乎除了大一点、屏幕显示更清晰一些、和迎合了一些数字化的要求外，它的形态并没有发生太大的变化。在你看来，是否这个行业仍处于朝着夕阳行业的发展通道中？

王成：如果这个行业是夕阳行业的话，就不会还有这么多人选择进入。前几年提起这个“夕阳行业”，很多互联网品牌仍投入其中了，比如乐视、小米；现在华为、OPPO很多手机品牌也想来做电视行业。这个市场一直有新的企业投入。如果这个市场没有盈利的可能性，没有人会把钱、资源和能力往里面投。

大家对电视这个事物的理解，一直在循着传统的思维。如今这个行业的上游确实供过于求，下游产品的同质化，销售渠道的同质化，大家都是在拼最后谁能够继续走下去。如果按照现在这种模式走下去，这个行业会很难。我经常对团队讲，我们真正的对手来自行业之外，并不是海信，并不是创维。如果我们努力只是为了赢了对手，结果是杀敌一千，自损一千，最后将什么都得不到。

《段传敏访谈》：在国内彩电巨头中，TCL是以华星光电为特色的供应链领先，海信更加专注于屏的技术，而奉行跟随主义的创维一直不温不火。其中，有几年海信的利润率比较高，而且一度占领市场的前沿。是否可以认为，在彩电行业技术不仅能够驱动行业变化，还能够带来利润的增长？

王成：虽说电视并不是一个真正意义上的高科技产品，但如果通过技术的积累，稳扎稳打的经营，的确能够带来品牌形象和产品的溢价。彩电行业的每个公司都有自己的风格，海信在技术路线上坚持多年，尝试各种变化，经营策略相对稳健，市场效率、产品&渠道、管理等方面均衡、全面，这是它利润率不断增长的原因。但是近年来，各家传统领先者的压力都变得很大，从今年几家上市公司的股价上都反映出来了。

《段传敏访谈》：互联网企业的切入的确为产业提供了转换的契机。它们用另外一种价值逻辑冲击和推动着彩电行业的变革——它们发掘了另外一种价值——用户价值和数据价值。这种价值上的重塑带来的“恶果”是，以表面上的价格战不断地消抵着传统彩电企业的利润率。面对这种竞争，彩电行业似乎无力招架。在如此大的互联网冲击下，传统彩电企业需要怎样的变革思考？

王成：从理论指导实践的逻辑来思考这个问题，答案实际上已经有了。竞争优势理论指出，任何一个企业参与市场的竞争，都处在一个特定的历史时空里，如果想取得高于行业平均水平的回报，一定要抓住这个时空下的关键成功要素。也就是说，只有在某些点上做的比行业中的其他人好，才能取得更高水平的回报。

举个例子，90年代中后期的彩电行业，如果其中一个企业在能够迅速成长起来，取得了远高于行业平均水平的回报，那他一定是抓住了其他对手没有抓住的东西，对手被迫把市场交给了他。

那时的行业现实是：第一，整个行业是供不应求的，长虹抓住了政策资源优势，成为了排头兵。第二，当时中国的流通效率非常低，渠道销售是通过代理、批发、压货压款的形式，长虹、康佳就是因为抓住了批发商、代理商的竞争力，居于销售前列。后来，TCL采取精耕细作、深度分销的方式，增大了资金周转效率和掌控零售网点/接触用户的效率获得领先。第三，2000年左右，苏宁、国美迅速发展，在城市市场迅速占有大量份额，原有的分销渠道优势不再，期望得到一个高于行业水平的回报非常困难。

在这个时候，LCD电视替代了CRT电视。这意味着这时候行业的关键成功要素发生了变化，但产业的变革发生在上游的产业链。彩电企业转型中的供应链能力决定了它能否拥有市场。LCD电视的供应链复杂程度要远比之前高，屏幕的稳定供应成了一个巨大的问题。因此，TCL当年战略投资华星光电是具有长远眼光和巨大勇气的。

位于深圳市光明新区高新技术园区的华星

《段传敏访谈》：能否认为从CRT到LCD的转变，是一次彩电业在技术驱动下对产品的重新定义？

王成：可以这样认为。显示技术升级过程实际是几个“巨头”企业互相竞争的过程，是几个企业互相超车的过程。在这方面，有些企业做得很成功，比如海信，它对整个上游产业链的控制非常好。当时的TCL把主要精力放在了如何去战胜国际并购的挑战。每个阶段都有把握它的关键因素，这需要远见，需要预知行情的变化提前安排。

市场领导者不一定每步走在别人前面，但一定要快速地跟上变化。最近的一次变化就是互联网智能技术的变化，它所需要的企业资源和能力都与以往不太相同。过去，渠道的变化、供应链变革、以及关键技术的变化都是以传统制造为基础的。现在，我们要想找到新的竞争优势，就必须思考如何在原来的基础上建立新的能力，必须考虑中间的矛盾以什么的节奏合适地解决。这对公司决策层是一种考验。互联网企业进入电视业，是以跨行业的方式对产品重新定义，它们的初步成功意味着用户价值的崛起。相比之下，他们更加关注数据，更加关注用户在互联网上的价值呈现。

坚持品牌制造商的逻辑，积极引入互联网思维

《段传敏访谈》：的确，传统企业更多的考虑利润率，互联网企业更多考虑用户的数据。这就意味着单纯从“屏”的竞争角度，互联网企业可以把价格使劲往下拉，因为它关注的焦点不在于屏的价格能卖多少钱，而是它的用户数量。对互联网企业来讲，“屏”只是个入口，对用户的持续挖掘是价值根本。资本市场为愿意为它的亏损提供足够的资金，扶持它的发展……

王成：互联网思维改变了企业与用户沟通的方法。比如电子商务市场没有中间渠道，只是通过一个平台，却让沟通更加有效率。这是革命性的先进工具。但是任何情况下生意的基本逻辑是不变的，我的理解是第一，做任何生意都是应该要赚钱的；第二，中小企业不能成长的太快，否则把握资源的能力和管理能力就会跟不上，第三，每一个阶段都有自己独特的关键成功要素。行业、新的技术、渠道需求在动态变化，它带来了很多机会，也同时带来诸多挑战。

传统企业并不是完全没有优势，直接转型也不太现实，但它却有很多机会可以去争取。比如，互联网电视就是在新的技术驱动下，通过互联网接入了IP技术，创造了更多丰富的内容。获得了新的机会，我们应该思考有没有其他新的机会能够去把握、学习或者创造。技术变化不仅仅在产品平台上带来变化，也在传播渠道、沟通方法上带来了变化，如果我们能够跟上变化，就能拥有新的机会。

《段传敏访谈》：互联网彩电的定义是一个多媒体的终端和接入用户的入口。一方面它吸纳了用户，一方面也提供了很多内容。互联网的发展速度非常快，新兴社交平台的兴起，也会让电视作为一个媒体终端的地位下降。传统的彩电企业因此受到了损伤。这意味着，我们既要抓紧用户，又要重新定义产品，将大家的注意力重新吸引过来……

王成：是的，TCL是最早关注并深度参与互联网电视的彩电企业，2008年我们在国内推出了第一台互联网电视，但那时候我们还是以传统的方法在推广和销售。现在传统电视企业的增长压力很大，要想扭转：第一，必须细分市场，通过产品的创新跟用户沟通，带来互联网品牌不能带来的价值；第二，抓住渠道，增强对自有渠道的黏性，同时提高效率。每个消费者都有其选购产品的特点，我们必须跟进他们所在的渠道。

《段传敏访谈》：也就是说，TCL还是沿着品牌制造商的逻辑和路线继续前行，为消费者提供品牌质感，然后积极融入用户，以消费者为中心思考、重新定义商品？

王成：回到根本，我们是一个提供产品和服务的公司，互联网只是我们的工具和手段。一个二三十年历史传统的制造公司没有办法突然完成质的变化。我们要用更加革命性的思路和工具去改造我们的业务，转型升级还是有章可循的，我们掌握不了的能力，可以通过嫁接的手段：比如在用户的运营方面，我们新建一个团队，与其他的互联网公司合资；也可以采取独立培养新团队新能力的方法。我们的硬件设备仍然要盈利，硬件作为其他一些新技术的载体，它的价值是实实在在的，也是有差异化的。

XESS有可能成为物联网时代的一个起点

《段传敏访谈》：近两年，TCL一直提倡以消费者为中心来开发产品，也推出了比如量子电视、XESS之类的产品。我们有关产品的思考是基于消费者怎样的价值来开发的？

王成：所有产品——尤其是电子产品都是以技术作为推动力的。站在用户角度，我们要思考用户对电视关切度下降的原因以及他们的新体验。这两个角度最后都要落在产品的技术创新上。在我看来，大部分的创新是渐进式的；只有持续创新，量变引发质变，才能有突破性的成果。试图追求一步到位突破性的创新是不现实的。

在此基础上，我们去思考如何创造新的价值。比如，用户现在不想按遥控器，我们能否把电视变成声控的？再比如，我们能否把电视变成一幅画，挂在墙壁上？基于人工智能的语音控制已经可以实现声控；开创新的使用场景、不断的改善就能实现突破性的创新。如果我们不去思考用户不看电视的原因，只去思考量子屏如何实现，问题还是无法得到解决，因为这是站在厂家角度来创新技术，而不是站在用户角度。在中国市场，我们不但和彩电同行竞争、和互联网电视企业竞争，更是在和手机APP竞争。我们也不可能打败这样的新兴事物，只能积极顺应。只有不断地发展，不断地尝试，才会有突破性的创新，才会抓住用户的需求。一百个尝试里，若有一个产品被用户接受，这就是成功。

《段传敏访谈》：所以，你们2018年8月推出的XESS浮窗全场景TV，确实是从用户的角度重新定义的一款产品。它的设计思路是基于我们制造终端的逻辑进行工业设计创新，并且对未来的智能控制中心加强控制，最后再去做进一步的技术延伸吗？

王成：我们正在朝着这个方向探索。现在很多产品都只是把现有的技术与比较新的技术或者在其它领域的技术结合起来使用。我相信家庭IOT（物联网）会带来很多成果，物与物的连接推动了便利性，提高了效率。总的来说就是一个更先进的产品淘汰了陈旧的产品。

《段传敏访谈》：XESS事实上是在跟智能手机竞争，与手机争夺用户的时间。这种竞争应该视为在争夺时间入口吗？

王成：是，但是只靠争夺时间也竞争不过手机。手机已经成为人们随身携带并且是必不可少的物品。人们没有办法离开手机。全场景电视就只是一个微小的延续性创新，还不足以与手机正面交锋，我们希望这个产品能够在家居场景下把人们从手机中解放出来。

《段传敏访谈》：我认为不一定。XESS也可以成为迈向一个以人为节点的互联网和家居物联网的交汇点，一个智能控制中心。物联网是互联网的下一代，也是未来竞争的更大市场。XESS有可能成为物联网时代的一个起点……

王成：未来有这种可能性。从时空角度来看，任何产品都不会永垂不朽。智能手机也只是近十年内出现的产品。手机也会被一个其他形态的产品所代替，然后迫使手机朝着另一新方向发展。一个新方向的出现，也是一个互相促进、此消彼长的机会。也许在未来，手机和电视是一个相互竞争又相互补充的一个关系，因为电视是公共产品，手机是私人产品。

《段传敏访谈》：是，智能手机的崛起代表了个性化的需求、个人权利意识的觉醒。在未来的场景中，智能手机和电视有没有可能存在两种分工，一种是个性化的发展，另一个是以家庭为单位、具有社群性质的交互系统？

王成：中国互联网之所以蓬勃发展，与今天所处的消费阶段密切相关。我们的移动互联网比美国人的市场大得多。5G时代的来临使得中国互联网几乎要超越世界的互联网。不过，由于我们发展的比较晚，这代人的消费观念与以前的国人不太一样。也许中国再发展几十年后，国人会更加理性地消费。所以未来会是一个多场景的多应用，而XESS之所以成为下一代TV是因为它已经实现了第一步的全场景。

《段传敏访谈》：它一方面可能是家庭物联网的控制系统，另一方面是一个多媒体内容的呈现系统。未来它可能成为以家庭为单位的交互系统。在未来物联网技术的基础上，我们能否实现电视定义的进一步深化？

王成：我非常同意。所有的事物都有低谷和巅峰。技术的推动带来了很多新场景，大量的用户逐渐使用这个产品，形成一个正向循环，不断地投入新技术，攻克一个一个的技术瓶颈，又会带来新的变化。以家庭为单位的全场景多应用的交互性系统，需要通过5G、人工智能、互联网的技术去推动发展。

对于彩电业务，我们原来的策略是：围绕着智能电视向用户提供互联网电视的应用和服务，现在我们把这个愿景升级为为用户提供智能智慧和健康的生活所需要的产品和服务。随着时代的变化，技术的驱动，消费场景的不一样，我们要订出新的目标。TCL需要逐步地融合各品类的智能终端产品，不能依靠单一的产品解决问题。从更大的格局来说，遇到问题的时候，企业需要站在更高的层面去寻找解决问题的方案。

《段传敏访谈》：所以，未来电视的定义是基于三大力量：一个是互联网发展的力量，一个是用户需求的力量，第三是制造技术及供应链技术不断储备和升级的力量。未来我们应该在这里面寻找一个交汇点吗？

王成：工业制造能力是基础，是这些传统的厂家具备的基本功。如果产业制造能力出现空心化，那么肯定会带来非常多的长期矛盾。在这个基础上，一个是用户需求的洞察，一个是技术的力量，用户和技术是两个层面，如果将两者连接在一块，自然会带来一个现象级的产品。

企业在整个生态链里面提供产品和服务，怎样在生态网络的构建过程中提高并且凸显自己的价值是未来努力的方向。

要用产品、思维和组织定义“新物种”

《段传敏访谈》：迈克尔·波特教授的竞争战略理论中指出三大竞争战略：第一，总成本领先，TCL透过供应链的领先能力实现了总成本领先；第二是差异化竞争，这也是TCL能够在国际市场不断披荆斩棘的一种策略。第三，战略聚焦，TCL一直专注产品自身的不断升级和更新换代。你认为这是不是TCL近几年能够脱颖而出的重要基础？

王成：不同阶段的竞争优势要建立在不同的关键成功要素上，反映到企业，它是一个爬台阶的过程，只有一步一个脚印才能继续下一步。不能说建立了新能力，就完全丢弃原来的能力。目前这个阶段需要“低成本加差异化”两者并行，供应链是低成本的基础，现在分销效率也成为一个关键要素。差异化是做出对某些细分市场更加有黏性的产品。

《段传敏访谈》：在八月份XESS推出之后，在国内和国际市场的表现怎么样？

王成：我们在国内一些商场建立了专区来销售XESS。在今天，互联网电商的崛起令渠道发生巨大变化，我们的渠道管理必须做出改变，要明白怎么样用新的方式去销售产品，即将全部家电的品类进行融合，构建一个新的平台。

建设一个高端品牌，意味着整个系统的高层要重新定义。互联网化不仅仅指的是分销，也包括产品的设计定义。要做出这种新的变化，不管是升级还是转型，实际上都意味着建立新能力，就是在新的时空条件下，找到新的关键要素从而建立起竞争优势。

《段传敏访谈》：这样的一个过程已经不仅限于产品本身。因此，所谓的“新物种”，它不单单是一个产品定义，也是一个思维和组织系统的定义？

王成：这个过程是要建立一个新的组织能力。它能否支持我们的战略；业务流程和IT系统是否支持我们新的商业模式，是否支持我们在商业上形成更加高效的闭环；还要考虑建立怎样的制度和文化机制，引导大家朝这个方向改变。这一变化是根本性的变化，也正是企业转型中的困难和挑战所在。

我们如今要重新定义电视就和这些思考有关。具有规模的公司往往会发现，原有的优势不存在了，而新的优势又不知如何建立。去年我们团队做了一次调整，我们开始围绕着产品做推广，根据不同的产品细分出不同的市场。我对团队讲，要做转型的产品，必须要开启全新的思维，打破原来的架构。这个过程并不容易，它不仅仅体现在产品的创新上，还体现在管理系统的创新上。

目前的XESS只是在产品方面被制造出来，但如果要把它销售好，形成一个好的闭环，就要不断地向前演进这个产品，把它独立出来。除去电视，我们还要做一系列智能产品。但是如果只做产品，没有服务支撑这个产品，它就无法形成智慧生活。（鸣谢亚丹生态定制独家冠名赞助，感谢《魅力中国》《执行官》全媒体协办。）

（作者系战略营销观察家 / 财经作家 / 中国营销创新联盟 主席 /《执行官》全媒体 出品人 ）

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